尽管多数企业领导都不愿成为一人公司，但不幸的是，许多企业终究还是步上一人公司的后尘。原因何在？

    客观来说，企业领导是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率。特别是当公司发生状况时，为了立即有效解决问题，企业领导自然而然就会全权做主。久而久之，企业就陷入一人公司的窠臼当中。

    深究起来，隐臧在最深处，也是多数企业领导不愿承认的原因，其实就是一个“贪”字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便同样是贪，因为贪，所以权力一把抓。

    要克服贪念，最重要的是要想出一套逻辑说服自己：“不贪，终究会比贪更有利”；更重要的是，要用一套方法来逼着自己非贯彻执行不可。

明确领导职责

    作为企业领导人，应确保摆正自己的位置，厘定自己的职责。

    勇于言退 在共同创业的约法三章中，我们订下有朝一日要另请高明的约定，就是在坚定表达我完全没有永远担任领导人的预设立场。这不是口头空言。1998年，当刘英武出任宏碁电脑总经理时，我赋予他的权力就超过我，而我也是真心愿意把权力下放。因为承诺在先，就必须设法兑现；为了不让自己后悔，最好的办法，就是一再重复承诺，话讲明、讲定，为了不使信用破产，只好尽力实现。

    扮好领导角色 在企业改造过程中，领导人应该扮演什么样的角色？领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识。然后明确宣示行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣，都非常重要。

    另一方面，当领导人提出创新观念的同时，若是实际负责的主管能够称职地加以诠释与执行，效果会更加彰显。因为位居前线的主管会比领导人更了解实际的需要，所以由他们来传达这些模型的概念，更具说服力。

    企业领导人的任务，除了要负起公司营运的成败，更要牺牲自己、照顾伙伴，并且让冲突减到最低。如果在检讨或是奖励过程中没有做好沟通，人与人之间、部门与部门之间，就会产生一些损人利己的小动作。如果企业主认清这个问题，就要想办法淡化，而不是加油添醋。

    要让员工自我检讨，最好的方式是主管先自我检讨。假设有一件事发生，部属应该负七成责任，而主管应负三份责任，如果真要推诿，谁都可以推得干干净净。但如果主管先担起三成的责任，部属也会担负责任。如此才能在理性的基础上检讨改进，而不会争执到最后还搞不清责任归谁属。

    培养接班人 宏碁拔戳主管最重要的考量，就是这个主管升迁之后，有没有接替其职位的人。如果没有，那只好取消其候选人的资格。这么一来，为了自己的事业生涯，主管就必须积极培养部属。

    当然，领导人还要起示范作用。当我把大权旁落当成享受，主管会觉得卖命工作可以让我如此享受，如果希望有朝一日也和我一样，就得授权培养接班人。

    除了领导人亲身示范外，还必须有明确的政策宣示。也就是说，经营者的角色会随着时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让戏不断唱下去。