要避免一人公司，企业还应该建立有效的机制加以约束。

    亲兄弟，明算帐 企业施行主从架构的时候，所订规矩必须如同一个国家的宪法一样，简单明确，但是绝不能轻易变动。以宏碁为例，我们只针对价格与品牌的大原则来订定规矩。例如，策略事业单位销货给地区事业单位，价格不能高于市场公开价格。

    我们只给事业单位几点小约束，而让他们拥有相当大的经营自由度。例如，地区事业单位可以向不同的策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商。如果策略事业单位因此而关门，那也无所谓，这表示它本来就没有竞争力。

    我并非乐见各单位倒闭，而是希望大家时时存有危机意识。更重要的是，要一视同仁地提供各单位最强有力的竞争条件，让大家都能在各自的战场中生存。

    有了这些原则性的规定，大家在共同获利的大方向上，就比较不会计较小枝节上的出入。

    企业本地化 “全球品牌，结合地缘”的原始版本，出现于1992年6月，在墨西哥举行的宏碁全球经销商会议上。最后，我们发展出“全球品牌，结合地缘”的完整版本，包括当地股权过半，以及21世纪21家联属企业在全球上市（21 in 21）的概念。这个理念向全球同仁传达一个宣示性的讯息：“这个公司迟早是你的！”因为这个理念创造一个共结伙伴的基本环境，在共同利益的驱动之下，同仁才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。

    有了21 in 21策略，我们的“速食店模式”与“主从架构”的功能才能发挥得更为淋漓尽致。举例而言，当我们打算将系统组装移到各事业单位进行时，势必将减少宏碁电脑的营业额，为什么他们还愿意？就因为宏碁电脑是地区事业的股东，而不是百分之百控股的母公司。

    也就是说，速食店模式、主从架构与当地股权过半是“三机一体”的，而后者又是最核心的关键。

    但是，如果没有诱因让地区事业单位独立负责，他们总归还是会依赖总部，所以让当地股权过半，经营者才会有切身利害致力公司经营，否则授权的结果，可能导致各地区事业自生自灭。

    策略的具体化，一方面有助于内部共识的形成，另一方面，更为日后的决策提供参考基础。

    总而言之，不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养接班人的升迁制度，或是营造享受大权旁落的环境，宏碁踏出每一个脚步，都是为走长远的路而设想，就算追求利益，我们也要想办法将它变成长期利益。